缺點是太務實，不領先
中國企業(yè)家在領導力培養(yǎng)上的“人治”色彩明顯，換句話說，必須“一把手”強力推動才行。
對候選公司的調(diào)查結(jié)果顯示，超過八成的公司“一把手”足夠重視各級領導人才的培養(yǎng)，接近九成的公司高管團隊會以身作則，而且經(jīng)常參與領導力發(fā)展項目。戰(zhàn)略思維、決策能力是中國公司在領導力培養(yǎng)上最受關注的所在(見圖3)。
同時，在評委們對候選企業(yè)打分評選的結(jié)果中，我們發(fā)現(xiàn)，20家上榜公司5個單項平均得分最高的也是高管參與度(見圖4)。
但是，評委打分中，上榜公司的系統(tǒng)化和多樣性得分、排名較低。領導力的持續(xù)培養(yǎng)不乏領導的大力支持，但為何中國優(yōu)秀公司仍缺乏著名的領導力品牌？最重要的一點就是中國公司在領導力培養(yǎng)上缺乏制度化、系統(tǒng)化。當領導力的培養(yǎng)不能成為公司正常經(jīng)營的一種制度、一種根植每個公司職員的基因時，只靠領導人的推動還是遠遠不夠，所以我們能看到領導力培養(yǎng)缺乏多樣性、系統(tǒng)化，以至結(jié)果導向不足。
我們不妨看看某咨詢公司給華潤的領導力診斷——缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維，系統(tǒng)性組織能力建設不足，缺乏有效的團隊協(xié)作互助，領導風格單一，缺乏愿景式激勵。這些關鍵詞，估計也適用于大多上榜企業(yè)。華潤在領導力培養(yǎng)上已經(jīng)是先行者和領先者，但是，和國際一流公司相比，仍有一些差距。這其中的關鍵，就在于中國企業(yè)家這種務實型的驅(qū)動風格，偏問題解決型，而不夠領先，真正站在未來發(fā)展的角度進行領導力培養(yǎng)。
正如管理大師拉姆·查蘭對CEO的告誡，“如果公司沒有合理的人才培養(yǎng)機制，它必須從現(xiàn)在開始著手建立。成立時間不長的公司也應當設立自己的繼任流程，唯有如此，它們才可能在5-10年后受益。”
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