“去”與“留”的人生
每個人都有自己選擇的道路，有人選擇堅持，一路奮戰到底；有人退出賽場，享受岸邊看風景的心情；有人放下所“得”，另辟蹊徑，勾畫人生的另一種可能。
多年來，何伯權對“黯然出局”的故事一直三緘其口。人們惋惜著樂百氏的衰敗，對比娃哈哈持續至今的輝煌，感慨兩家創始人的不同命運。
當往事一點點地被揭開，人們才發現，何伯權絕非資本意志下的犧牲品。
1989年，28歲的何伯權與另外4個年輕人一道，組建了由廣東中山小欖鎮鎮政府投資95萬元的中山樂百氏保健品有限公司。這一年，在杭州一家校辦工廠里，44歲的宗慶后帶著兩名教師替人加工口服液。今后他們將成為你死我活的敵人。
隨后十多年間，兩人各自培育出聞名全國的兩大食品飲料品牌。1999年，樂百氏創下銷售額20億元，成為業內廣為傳頌的奇跡。他一手策劃的經典營銷案例包括千萬元購買馬俊仁“生命核能”配方，同年拍賣產品經銷權等等。1997年，樂百氏做為民營企業入選哈佛大學教學案例。
90年代起，眾多國際巨頭涌入中國市場，他們把目光瞄準了那些已在本土市場上家喻戶曉的公司和品牌。1996年，娃哈哈與達能合資。宗慶后甚至還為達能和何伯權牽線搭橋，訴說娃哈哈在合資后的變化，以及兩家同一個大股東的好處。
2000年3月，何伯權和達能最終簽訂“合資”協議。經歷了4年銷售額年均50％以上的速度增長，樂百氏的品牌價值正處于巔峰，何伯權把握到一個最好的時機——達能為之支付了23.8億的真金白銀。之后，樂百氏銷售業績一路大幅滑坡。再之后就是眾所周知的“王者被逐”的故事。
何伯權平靜地離開，和后來達娃離婚鬧得一地雞毛有著天壤之別。事實上，在合股的新公司里，何伯權僅持有8％的股權；在達能全面接管前，雙方已經完成了從財務監控逐漸過渡到經營管理的審慎交接。知情人士透露：“何伯權從引入達能開始，就想到了退出，只是想分步退出減少震動，震動太大也是達能所不愿看到的。”
8年之后，沉默良久的何伯權首度開口：“我做樂百氏，很難再走上另一個高峰了，繼續和娃哈哈打又怎么樣，只是第一、第二的區別。人不可能永遠在自己最好的狀態，在不同的階段，要有不同的經歷，要有第二人生，而且越早開始越好，那樣你的學習能力會更強，而不是憑經驗去做事。”
“當時我為什么不說？我覺得賣掉企業的話，5年內中國商業社會不會理解。但讓我吃驚的是，現在8年了，還是不理解。”2008年朱新禮因賣匯源給可口可樂而處于輿論的風口浪尖，何伯權為他抱不平。
離開樂百氏后，他陪伴家人，去西藏旅行，到美國、加拿大等國家游歷，在哈佛商學院學習，研究的課題是“中國民營企業與政府關系”。調整進修后，轉身做天使投資，他喜歡上這種“在沒有壓力下做事”的從容與淡定。
“中國的第一代創業家，到一定時候都會走上這條路，這條路會比他們現在的更好，這有可能是他們的第二人生，但這得看他們是不是夠膽。”何伯權對自己的狀態很滿意。
他的老對手宗慶后依然以倔強的姿態拼殺在戰場，不斷刷新銷售紀錄。這位年過花甲的老人依然牢牢把控公司大小事務，依然每年以三分之二的時間巡視全國各地銷售區，跑日美研究新產品。最忌“退休”二字的強人也漸感體力不支，這兩年肩上多一副新擔子——調教培養1982年出生的女兒接班。
這就不僅是夠不夠膽的問題了。
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